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長期以來，索尼樹索視業索尼的中國盈利能力一直遭遇市場和投資者詬病，索尼公司今年2月公布了其2015至2017財年的董事鄭州外圍商務模特（外圍）vx《749-3814》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達公司發展計劃，提出把股權收益率(ROE)作為公司關鍵業績指標，長栗出電并制定整體股權收益率超過10%及整體營業利潤超過5000億日元的田伸業績目標。 那么，索尼樹索視業索尼接下來的中國核心業務和市場策略會做出哪些改變，對索尼在中國的董事業務又會造成什么影響? “過去三年，索尼完成了架構調整和業務改革，長栗出電下一階段我們爭取將索尼發展為高利潤化企業。田伸”索尼中國董事長兼總裁栗田伸樹接受騰訊科技專訪時表示，索尼樹索視業結構改革和轉型旨在建立高效運營體制，中國索尼完成內部改革后，董事進一步的長栗出電鄭州外圍商務模特（外圍）vx《749-3814》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達發展不一定是要單純追求業績數字，從結構調整到進一步成長的田伸轉變就在2015年。 三類業務劃分：提高利潤為導向 從索尼接下來發展策略來看，業務運營中將注重盈利能力，而非追求業務體量;在業務運營中賦予各類業務更多自主權;以業務組合視角定位各類業務。 根據公司整體業務組合，索尼將把各類業務細分為“增長引擎類”、“穩定利潤貢獻者”以及“市場波動管理領域”等三類。各項業務都將分別設立投資回報率目標，并以提高盈利能力作為重點運營目標。 其中，增長引擎類包括部件業務、游戲及網絡服務業務、影視及音樂業務，作為驅動公司未來3年利潤增長的部門，索尼將大力發展此類業務并進行強勁資本投資，以期同時達到銷售增長及利潤提升的目標; 穩定利潤貢獻者包括影像產品及解決方案業務、視頻與音頻業務是能貢獻穩定利潤的業務類型，索尼將優先保持其利潤貢獻的穩定性以及良好的現金流，并不會進行大規模的投資投產。 市場波動管理領域包括電視和移動通訊業務，基于激烈競爭市場環境，索尼將優先降低風險并確保利潤，謹慎選擇產品開發類別及市場區域，控制資本投資規模，以建立一個能夠保證穩定利潤的業務架構。 值得注意的是，盡管索尼公司曾提出把發展智能手機作為重振持續虧損的消費電子業務的主力措施之一，但現實情況并不如人意，移動通信業務的虧損此前一直是拖累索尼利潤率的主要原因，如果未來索尼降低投資比重，在提高利潤的同時，智能手機等產品的市場占有率或將進一步下滑。 “在過去三年，索尼集團利潤形勢不容樂觀，我們采取了門類調整、架構改革等措施。”栗田伸樹表示，此前索尼退出電腦業務、以及對總部進行架構調整，使得公司成本削減了30%，全球各銷售公司成本削減了20%，市場對此反映積極，索尼股價現在與過去一年同期相比，差不多增長了一倍。 “我們沒有考慮過退出電視業務。電視產品是客廳戰略重要部分，我們要利用技術積累和研發優勢，不斷增強我們在畫質、音質、設計等方面的傳統優勢。” 栗田伸樹強調，索尼不會放棄電視業務。 在電視業務上，索尼已拆分成獨立的“索尼視覺產品公司”，栗田伸樹透露，電視業務所在的家庭娛樂和音頻產品部門，預計將實現2014財年盈利。 截止到2014年12月31日的2014財年第三季度，索尼公司銷售收入與上年同比增長6.5%，達到25,667億日元(212.13億美元);營業利潤方面，與上年同期相比增加了932億日元，當季盈利1,821億日元(15.05億美元)。 索尼中國2015年策略 “索尼中國2015年的策略，我們的新口號是新索尼脈動，從轉型階段進入到進一步發展的階段。”談到索尼2015年在中國市場的發展方向，栗田伸樹表示，除了美國和日本，高速發展的中國市場已成為索尼全球三大市場之一，比如在增長引擎類核心業務中的部件業務，索尼在中國的七家工廠有三家涉及。 “索尼是一家上市公司，利潤率是我們必須要考核的指標，也是股東所要求的，在中國，最理想的狀況是廠商、經銷商、用戶得到多贏，這一切還是建立在技術差異化、價值差異化和顧客感受差異化之上，只有這樣，這一生態體系才會比較健康。”栗田伸樹向騰訊科技表示。 從發展策略來看，索尼有四個方面的策略，包括：繼續強化高附加值的高端產品(4K電視、高解析度音頻產品、微單等);聚集年輕人和中產(及以上)階級;開拓和發展新業務，比如Life Space UX系列產品中的超短焦投影機，醫療領域、教育等;繼續One Sony戰略，在中國發揮電子、影視、音樂、游戲的全方位優勢(索尼電腦娛樂的游戲機業務在3月20已正式在中國上線)。 “中國是多樣化市場，融合了不同國家的情況，每個地區經濟水平、用戶的性格品味風俗習慣都存在較大差異，索尼需要不同的策略，需要更好的市場營銷技巧。” 栗田伸樹透露，索尼在中國有很高的自主權，一定權限內的投資決定無需向總部匯報，而是根據市場變化快速做出判斷，同時各個子公司獨立化運營，在產品和投資方面也有一定的決策權。 |