基因是成功一家企業(yè)成功的核心動力,也成為一家企業(yè)從一個成功走向另一個成功的基因家電巨蘇州外圍模特預約(外圍經(jīng)紀人)外圍女(微信189-4469-7302)提供頂級外圍女上門,可滿足你的一切要求阻力和絆腳石。當前,型天很多家電企業(yè)在一些品類上遭遇發(fā)展“天花板”,花板在一些新業(yè)務上遭遇轉型“攔路虎”,企業(yè)本質上就是成功要解決企業(yè)在不同時期、不同階段的基因家電巨基因再造。
這些年來,型天在中國家電市場上,花板總有一些現(xiàn)象持續(xù)多年卻總讓人不解,企業(yè)或許是成功不愿意點明說破。比如說,基因家電巨白電巨頭美的型天、格力為什么不進軍黑電?花板為什么海信、TCL、創(chuàng)維、康佳等黑電企業(yè),雖然進軍白電品類多年,蘇州外圍模特預約(外圍經(jīng)紀人)外圍女(微信189-4469-7302)提供頂級外圍女上門,可滿足你的一切要求卻始終難以將業(yè)務做強做大?
再比如,為什么提到空調就會想到格力,提到服務好就會想到海爾,提到國民品牌就會想到美的,而長虹作為最早的民族家電品牌,地位也是相當穩(wěn)固;提到高端廚電就會想到方太和老板,提及電視,肯定就是海信和索尼?
這就是企業(yè)在發(fā)展初期創(chuàng)始團隊形成的獨特基因,以及企業(yè)多年以來傳遞和釋放給用戶的超級符號和獨特標簽。最終,這也造成了家電企業(yè)的品類天花板效應非常明顯。即在某一個單品非常強勢的家電品牌,在其它家電品類雖然可以參與市場爭奪、謀求業(yè)務增長,但一定很難實現(xiàn)更多品類的強大與強壯。
最近幾年,最具代表性的當屬外資品牌的松下,其在中國白色家電市場上的品牌基因和市場操作就非常“擰巴”。一方面,作為進入中國最早的外資洋品牌,松下傳遞給中國用戶的是匠心品質,可以信賴的洋品牌;另一方面,家電不再是松下集團的戰(zhàn)略核心,這幾年來一直放權給中國團隊在經(jīng)營管理。他們?yōu)榱俗非蟊就粱挽`活性,釋放松下品牌的活力和親民性,在經(jīng)營上相對投機和隨意。一邊要利用松下品牌的調性搶用戶,另一邊又要追求松下家電業(yè)在中國市場操作的靈活多變性,最終帶給用戶的就是一種“說不出來”的味道,反正不是純正的松下味兒。
還有一個現(xiàn)象,在中國家電市場存在多年,正是企業(yè)基因導致的市場經(jīng)營和操作結果,也能很好的驗證家電企業(yè)在不同品類的“天花板”效應。那就是,格力、美的、海爾三家企業(yè)在中國空調產(chǎn)業(yè)上領跑多年,組成空調業(yè)的“三巨頭”陣營,局面一直未曾改變。但是,如果只是從出貨規(guī)模的角度來看,格力與美的在規(guī)模上相互咬的很緊,而海爾則會差上一截。
個中原因,就是格力、美的聚焦空調業(yè)務時,一直采取的就是“壓貨主導”市場經(jīng)營模式,采取的是杠桿化策略,一直相信的正是“壓貨”才能解決并滿足空調的季節(jié)性和周期性操作特征。而在海爾的家電業(yè)務體系中,空調品類則相對弱于冰箱和洗衣機,而冰洗業(yè)務一直以來的操作模式都是“勤進快銷”和“薄利多銷”的基因,對于空調品類渠道壓貨主導市場經(jīng)營的模式熟悉到但無法趨同。這也直接造成的海爾空調規(guī)模一直想突破,但總是受到一種無形力量的限制。
同樣的道理,格力電器旗下的晶弘冰箱和格力洗衣機已經(jīng)在市場上發(fā)展多年,但一直處在“有而不強”的階段。原因正是,讓賣格力空調的商家,按照淡旺季的節(jié)奏去賣“勤進快銷”的冰洗產(chǎn)品,也很難迅速上量形成規(guī)模化。 這也是格力電器市場經(jīng)營團隊要反思的地方,但改變并不容易。畢竟要在空調之外組建冰箱、洗衣機的新團隊和新渠道,是一項巨大的商業(yè)工程,投入產(chǎn)出周期長,回報價值還不清楚。
相似的案例,在一家企業(yè)的身上表現(xiàn)地就更明顯和直接。作為電視代名詞,海信從電視業(yè)務發(fā)家之后,通過自建、收購等方式進入冰箱、空調、洗衣機等白色家電領域。就海信目前家電業(yè)務的市場表現(xiàn)來看,彩電業(yè)務最強,其次是冰箱,然后才是空調。原因是什么?彩電與冰箱都屬于“勤進快銷”的操作模式,完全以零售為主導,基本沒有代理商,也不會搞渠道壓貨;而空調則屬于典型的壓貨為主導的杠桿撬動模式。雖然海信的電視、冰箱和空調分屬不同的經(jīng)營團隊操作,但是企業(yè)的基因和管理卻是一致的。這也導致海信空調業(yè)務雖然發(fā)展時間長,但一直未能打破行業(yè)“三強”格局。
類似的情況,相信不少家電廠商還能在一線市場中找到很多。比如說,當年微波爐的世界冠軍成就了格蘭仕,但在之后很長時間里,格蘭仕進軍空調、冰箱、洗衣機等大家電領域,也曾經(jīng)按照符合大家電的操作模式,利用渠道壓貨、銀行授信等手段不斷突破做大規(guī)模,但格蘭仕40多年以來仍然是微波爐、微蒸烤等廚房生活電器的王者,并沒有成為大家電的“佼佼者”。或許,也是看到了企業(yè)發(fā)展的基因限制,格蘭仕選擇收購惠而浦中國業(yè)務謀求再造。
在家電產(chǎn)業(yè)于中國市場快速走向成熟之際,眾多家電企業(yè)和商家的發(fā)展頻頻遭遇了煩惱、瓶頸和天花板。特別是,不少頭部企業(yè)的優(yōu)勢品類,竟然成為困住企業(yè)向其它品類發(fā)展的最大阻力;同時,助力企業(yè)快速做大的優(yōu)質基因,也成為困住企業(yè)進一步改變、轉型和突破自我的天花板。此外,一些總在釋放可以打破周期、跨越時代發(fā)展的家電企業(yè)們,卻總是在傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)務、強勢品類上面“打轉轉”,并沒有真正在新業(yè)務上實現(xiàn)品類再造與業(yè)務跨界。
這種現(xiàn)象存在多年,相信各個家電企業(yè)的掌門人,并不是不清楚,但難點就在于:一家企業(yè)一個團隊要想從一個成功中走向下一個、又一個成功,并不容易。所以,這幾年間,有的家電企業(yè)選擇了高管團隊的更迭,有的家電企業(yè)通過事業(yè)合伙人的方式培養(yǎng)企業(yè)家團隊,有的企業(yè)則選擇主動革命調整組織架構和管理手段,有的企業(yè)則徹底平臺化創(chuàng)業(yè)的方式孵化新業(yè)務、新項目。最終的效果如何,只能靠時間來檢驗和認證了。
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