現(xiàn)今的家電巨頭集體中國家電市場，海爾徹底顛覆過去的轉(zhuǎn)型重慶江北大學(xué)生空乘兼職上門服務(wù)vx《134-8006-5952》提供外圍女上門服務(wù)快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達(dá)格局玩起了“新概念”，格力擺脫了單一的變革產(chǎn)品線實現(xiàn)產(chǎn)品的多元化，美的變臉更是不甘落后，從跟隨者逆襲為超越者，家電巨頭集體而海信從家電業(yè)務(wù)起步，轉(zhuǎn)型到今天高科技板塊多面出擊，變革已然從家電企業(yè)向科技企業(yè)成功轉(zhuǎn)變。變臉
家電業(yè)早已是家電巨頭集體國內(nèi)眾所周知競爭最充分、利潤最微薄的轉(zhuǎn)型紅海，尤其在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的變革持續(xù)沖擊后，以海爾、變臉美的家電巨頭集體、海信、轉(zhuǎn)型格力為首的家電四巨頭，正走出不一樣的路徑。
恰好走在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)口，家電巨頭們?nèi)绾翁綄まD(zhuǎn)型變革的良方，他們將會交出一份怎樣的答卷？
風(fēng)格迥異的掌門人
大家最陌生的，應(yīng)該是海信的劉洪新。2015年10月，劉洪新接替64歲的于淑珉出任海信集團總裁。
擔(dān)任海信集團總裁之后，劉洪新也是埋頭苦干，他曾說，要下大力氣做好三件事：一是把海信手機做起來;二是把智能交通、光通訊、醫(yī)療電子等科技產(chǎn)品發(fā)展壯大;三是把智能家電的增值服務(wù)做好，電視、冰箱、手機未來都有增值服務(wù)的空間。
剛剛上任一年的劉洪新格外低調(diào)、沉穩(wěn)，不過，這一年來，海信集團的經(jīng)營業(yè)績較之以前卻顯得甚為高調(diào)。2016年前三季度，海信集團實現(xiàn)銷售收入785億，同比增長6.53%，重慶江北大學(xué)生空乘兼職上門服務(wù)vx《134-8006-5952》提供外圍女上門服務(wù)快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達(dá)可利潤卻有53.6億，同比增長53.31%。
在劉洪新看來，在經(jīng)濟隱現(xiàn)危機、市場一片蕭條下，企業(yè)利潤的大幅提升，很大程度上得益于海信集團中“隱形產(chǎn)業(yè)”的崛起。
不過，當(dāng)媒體問及海信的劉洪新給自己打多少分時，他說只給自己打60分。他自嘲，海信是一家又“笨”又“慢”的公司。
格力電器董事長董明珠無疑是個強勢的女性企業(yè)家，強悍與強硬一直貫穿于董明珠的格力生涯。不過，也正是因為這種強硬，使她自1994年底出任經(jīng)營部部長以來，領(lǐng)導(dǎo)的格力電器從1995年至2005年，連續(xù)11年空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位。她因此也獲得“家電女王”的稱號。
2012年擔(dān)任格力集團董事長后，董明珠更是掐架雷軍、屢次炮轟美的。無論是內(nèi)部會議，還是在公眾場合，她都曾多次激烈點評自己最為強大的競爭對手——美的集團，指責(zé)對手“挖人才”“偷技術(shù)”“炒概念”等等。
這種抨擊，從側(cè)面顯示出美的集團對于格力電器的沖擊力正在不斷加大。不過面對董明珠的說辭與責(zé)難，美的董事長方洪波顯得淡定許多。
說到美的轉(zhuǎn)型，就不得不說方洪波。
1992年加入美的的方洪波從空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理、制冷集團總裁、美的電器董事長一直干到美的集團董事長，成為千億企業(yè)掌門人，被戲稱為“坐著火箭升上來的接班人”。
在方洪波的帶領(lǐng)下，美的業(yè)績一路高歌猛進(jìn)。但方洪波還要完成“再造一個美的”的目標(biāo)，不是再造一個賣家電的美的，而是打造一個智能化的美的。
對于智能化業(yè)務(wù)，方洪波早有預(yù)測：未來家電設(shè)備可能會被家用服務(wù)機器人取代，智能電視、智能洗衣機、智能空調(diào)正在風(fēng)行全世界。
一方打嘴仗，一方底氣足。
看來，格力與美的的競爭，未來還將展開多場激烈的交鋒，這就像麥當(dāng)之于肯德基、耐克之于阿迪達(dá)斯，行業(yè)雙雄的競爭，推動的往往是企業(yè)在技術(shù)、管理、產(chǎn)品等領(lǐng)域進(jìn)行的一場難分勝負(fù)的持久戰(zhàn)。
而海爾的張瑞敏，他的身上早已被貼上“管理大師”的標(biāo)簽。
海爾這家出生于1984年的企業(yè)，從一家瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為一家世界知名的跨國企業(yè)，張瑞敏功不可沒，在商業(yè)模式和組織模式上獨樹一幟，也成為國內(nèi)首屈一指的管理大師。
從1985年掄起錘子當(dāng)眾砸冰箱開始，張瑞敏身上就貼上了非常鮮明的“變革”標(biāo)簽。過去十幾年，我們聽到的跟海爾有關(guān)的新聞幾乎都是有關(guān)海爾管理變革的。在海爾的變革過程中，張瑞敏提出了很多頗具張氏色彩的詞匯。
在海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，自成一家，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
目前，海爾在2016年年底已經(jīng)宣布了第二代接班人，但張瑞敏對海爾的影響仍將是長遠(yuǎn)的。
不同“出海”模式
中國家電行業(yè)今年在資本層面釋放的力量，足以改變?nèi)蚣译娛袌龅钠放聘窬帧?br>
與此同時，全球家電行業(yè)也在經(jīng)歷著新一輪的洗牌，日韓的家電巨頭三星、索尼、松下、東芝等開始全面收縮在家電行業(yè)上的戰(zhàn)線，轉(zhuǎn)而向利潤更為豐富、對技術(shù)要求更為嚴(yán)格的高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展，這為中國家電行業(yè)在國外市場的擴張?zhí)峁┝丝臻g和時間。
當(dāng)然，三大家電巨頭的并購對象均不是日韓家電企業(yè)，除了海爾并購的GE家電事業(yè)部外，美的并購的庫卡，格力并購的銀隆，均屬于跨界并購。但正是因為日韓企業(yè)家電業(yè)務(wù)的收縮，使得國產(chǎn)家電品牌有了充足的時間和空間進(jìn)行自我調(diào)整。
不過，雖然四大家電企業(yè)都有著共同的并購大背景，但是在今年的具體并購之中，卻走著完全不同的道路。
2016年1月15日，海爾集團與通用電氣(GE)簽署諒解備忘錄開展全球戰(zhàn)略伙伴合作，同時前者將以54億美元整合后者的家電業(yè)務(wù)，打響了2016年家電企業(yè)海外并購的第一槍。
通過此次交易，海爾接管了GE家電部門的人員以及在美國的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，同時還將獲得知識產(chǎn)權(quán)和“GE”的品牌，可作為海爾正式開拓歐美等發(fā)達(dá)國家的立足點。海爾收購GE家電事業(yè)部，屬于家電業(yè)內(nèi)的強強聯(lián)合，在國內(nèi)家電市場持續(xù)疲軟的情況下，海爾是希望通過這一收購，來開拓北美市場。
歐瑞信息咨詢公司統(tǒng)計，家電的全球市場份額方面，海爾位居全球第7位，GE位居第19位，收購后的海爾GE聯(lián)盟將躍居全球第5位。海爾為了拿下GE家電事業(yè)部，共花費了55.8億美元。
美的2016年也積極拓展全球業(yè)務(wù)版圖。上半年，一向以穩(wěn)健著稱的美的開啟了奔跑模式，東芝白電、庫卡、Clivet三起國際并購震驚中外。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，收購東芝與的目的是幫助美的進(jìn)一步提升技術(shù)，同時借助東芝品牌打通東南亞、日本乃至其他發(fā)達(dá)國家的銷路；去年年底，美的確定了雙智戰(zhàn)略，智能制造就是美的希望尋求的第二條發(fā)展軌道，而收購庫卡就是在這一方面的布局，美的希望通過入股庫卡集團快速提升自身在生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)的制造水平；與Clivet合作的意圖更加明顯，希望借此提升在歐洲及全球市場大型中央空調(diào)市場占有率，并獲得完整的大型中央空調(diào)的生產(chǎn)線與技術(shù)協(xié)同。
三起國際并購讓我們看到了美的全球化的野心，但可能遠(yuǎn)不止如此，美的集團主管海外并購的副總裁顧炎民在采訪中表示：“我們預(yù)計明年會有更多的投資交易，如果庫卡交易最終成功，我們將考慮在工業(yè)機器人領(lǐng)域進(jìn)行更多投標(biāo)和投資，來強化工廠自動化領(lǐng)域的實力。”
在海外，海信同樣戰(zhàn)績不凡。2016年，海信贊助了F1紅牛車隊、澳網(wǎng)公開賽等眾多國際賽事，特別是2016歐洲杯的贊助，助力海信全球知名度和品牌形象大幅提升。受益于全球化品牌運營，海信海外市場高速增長，在歐洲、澳洲、南非、墨西哥等重點市場增幅均在30%以上，在南非和澳洲市場連續(xù)多個月份高居市場第一。
總體來說，2016年，格力、美的、海爾、海信的海外業(yè)務(wù)表現(xiàn)都十分亮眼。其中，美的集團海外收入為313.3億元，占比最高達(dá)到40%，美的海外出口累計增長約14%；而青島海爾的海外收入提升最快，同比增長31.33%至140.08億元，主要受益于GE家電的并入影響；格力電器方面外銷增長24.354%至107.24億元，主要源于海外空調(diào)業(yè)務(wù)。調(diào)查顯示，2015年中國家用空調(diào)品牌總共向全世界出貨接近7.4億臺，而格力電器出貨量超過1.7億臺，以23.1%的占有率位列第一。
相比于其他競爭對手，格力的海外擴張速度相對滯后。隨著美的上半年三起并購進(jìn)一步交割、海爾與GE家電的平穩(wěn)過渡，以及董明珠“歷來不收購?fù)赓Y企業(yè)”的執(zhí)拗，恐怕今后格力與競爭對手的海外收入差距會進(jìn)一步拉開。
集體邁向智能化 走出各自路徑
從企業(yè)收入來看，格力和美的這兩家千億級別的企業(yè)一直是“死對頭”。據(jù)這些公司半年報顯示，美的集團上半年實現(xiàn)營業(yè)收入780.08億元，同比下降5.87%；格力電器上半年實現(xiàn)營業(yè)收入491.82億元，同比下降1.85%；青島海爾上半年實現(xiàn)營業(yè)收入487.87億元，同比增長3.11%。
而今年1-9月份，海信B2B類公司銷售收入占比為27%，利潤占比達(dá)38%，得益于此，海信集團同期實現(xiàn)了銷售收入785億，同比增長6.53%，實現(xiàn)利潤53.6億，同比增長53.31%。
從格力與美的領(lǐng)跑，到現(xiàn)在海爾與海信迎頭趕上，差距越來越小，此前發(fā)生的故事其實就是各家企業(yè)在轉(zhuǎn)型路徑上的不同選擇。
業(yè)內(nèi)曾笑稱，美的是“千年老二”，但其實美的在電飯煲、電風(fēng)扇、電磁爐等小家電領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。
今年3月，美的集團集中向外部展示其基于智慧家居下的物聯(lián)網(wǎng)新布局，推動從家電產(chǎn)品的快速智能化，向智能家電的互聯(lián)互通協(xié)同。同時，還基于智能制造開始將產(chǎn)業(yè)鏈觸角從家電的智能制造、智能化設(shè)備到智能機器人、服務(wù)機器人等高端制造裝備產(chǎn)業(yè)的布局。與海爾一樣，美的也發(fā)布智能家居戰(zhàn)略，由空氣、水、食物與營養(yǎng)等多個生態(tài)圈構(gòu)成。
經(jīng)過持續(xù)幾年的探索和布局，2016年以來，美的集團的智能化轉(zhuǎn)型方向和道路已經(jīng)非常清晰：那就是要通過智慧家居與智能制造的雙輪驅(qū)動，瞄準(zhǔn)全球家電市場完成從低端向中高端的商業(yè)布局和競爭升級。
今年以來，海爾的智能化轉(zhuǎn)型正式進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時代。當(dāng)前海爾正在加速借助互聯(lián)網(wǎng)、智能化轉(zhuǎn)型，一手抓智能網(wǎng)器的迭代和網(wǎng)器生態(tài)的落地，加速從量增到利漲的變革。包括收購日本三洋白電、美國GE家電業(yè)務(wù)，均是夯實家電產(chǎn)品的競爭力；一手抓互聯(lián)工廠的落地和推動，通過面向用戶從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的變革，從而探索物聯(lián)網(wǎng)時代的新商業(yè)模式。
過去的一年里，海爾仍然堅持互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，繼續(xù)走輕資產(chǎn)路線，就是所謂的海爾“變輕”。海爾要成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，主要是基于智能家電，核心是打造開放平臺，整合社會資源，為用戶提供個性化訂制的智能產(chǎn)品與服務(wù)。同時，海爾也將從“傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺”，致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為消費提供智慧家居解決方案。
與海爾“變輕”不同，格力卻在“變重”。
2015年，格力電器營業(yè)收入為977.45億元，同比下降29.04%;凈利潤為125.32億元，同比下降11.46%。隨著空調(diào)市場的不斷下滑，作為全球最大家用空調(diào)企業(yè)的格力，多元化的步伐明顯加快。
2016年，在經(jīng)歷格力手機熱潮、造車新聞之后，存在于格力電器平臺的智能化轉(zhuǎn)型路徑、方向和目標(biāo)，已經(jīng)逐步清晰。
那就是立足格力主打的空調(diào)主業(yè)，從家用空調(diào)到中央空調(diào)，甚至是移動空調(diào)、特種空調(diào)等，然后看似跨界進(jìn)入汽車領(lǐng)域，那也只是看中了其在新能源電池及存能上的技術(shù)，從而打造一個家庭能源中心。
空調(diào)與其它家電最大的不同，就是其“電老虎”的屬性，由此這也意味著格力似乎可以圍繞能源這個關(guān)鍵詞展開縱向和橫向的立體化布局。從這個角度來看，無論是過去格力光伏中央空調(diào)，還是格力進(jìn)入手機行業(yè)，格力收購新能源汽車領(lǐng)域，看似跨界背后實則有一個中心——“家庭能源中心”。
大家想不到的是，其實海信才是家電巨頭之中，對于智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提出最早、但實施最為低調(diào)的一家企業(yè)。至今，外界仍然無法清晰地概括并梳理海信智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的全貌和系統(tǒng)布局，海信也并沒有向外界展示其一個完整而清晰的智能家電藍(lán)圖，以及互聯(lián)互通的大格局。
雖然早在2012年海信董事長周厚健就宣布智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但在此后長達(dá)四年時間里，海信的智能化轉(zhuǎn)型更多的停留在產(chǎn)品智能化引爆上，特別是在彩電和冰箱的智能化上走的比較早。不過，海信的智能化轉(zhuǎn)型，一如其企業(yè)一貫以來的低調(diào)、務(wù)實甚至偏保守的風(fēng)格。沒有典型的冒進(jìn)，也沒有高調(diào)的生態(tài)圈創(chuàng)新，更多的還是在單品上的市場競爭力引爆。
但隨著2015年劉洪新的上任，海信的B端業(yè)務(wù)逐漸浮出水面：城市智能交通，光通信，寬帶接入網(wǎng)，商業(yè)POS機，醫(yī)療電子……今后這些業(yè)務(wù)將以統(tǒng)一的B2B業(yè)務(wù)板塊形象在公眾面前亮相。
海信集團在智能交通領(lǐng)域已耕耘了18年，涉足光通信產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)超過13年。就海信本身而言，將以追求技術(shù)創(chuàng)新為原則，講究相關(guān)性的同時追求企業(yè)新的增長點。
目前，海信光通信市場份額位居中國市場前列，海信城市智能交通連續(xù)7年占據(jù)國內(nèi)市場領(lǐng)先，海信醫(yī)療的手術(shù)精準(zhǔn)導(dǎo)航技術(shù)水平已經(jīng)達(dá)到世界前列。2016年，海信新興產(chǎn)業(yè)利潤占比已超過40%，海信實際上已經(jīng)完成了由家電公司向科技公司的轉(zhuǎn)型。
結(jié)語
如今，家電幾乎是中國價格競爭最為激烈的行業(yè)，原材料和人工成本的高企，吞噬著家電廠商薄如刀片的利潤。
在世界家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，很多國際企業(yè)早就默默地開始了轉(zhuǎn)型，其中以日系家電產(chǎn)業(yè)為首，都開始謀求擺脫“家電企業(yè)”這一標(biāo)簽。他們均將其目光瞄向了新能源、人工智能。
在日系家電企業(yè)中，松下先收購了日本鋰電池企業(yè)三洋電子，隨后便在新能源領(lǐng)域有了不小的斬獲，其中知名案例就是，成為風(fēng)靡全球的新能源汽車制造商特斯拉的電池供應(yīng)商；而索尼公司一直在人工智能業(yè)務(wù)著力，從多年前開始，就開始頻頻不斷的開始機器人的研發(fā)。
對于當(dāng)前的中國家電巨頭們而言，他們手握巨額資金，已經(jīng)走到轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵拐點上，并呈現(xiàn)出“百花齊放”的新格局。他們的轉(zhuǎn)型也代表了整個中國家電產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展轉(zhuǎn)型的方向和趨勢，但成敗還得看未來。
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作者:時尚
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