沙龍背后，背后有大優酷急速落地基礎設施服務的到底用心。
融入阿里兩年多，發生阿里文娛集團大優酷事業群開始重塑它與內容制作方的優酷關系，有些重訂規則的年過味道。
這主要體現在9月6日一場活動中。去局第九屆中國網絡視聽產業論壇上，面樣優酷主導了一場題為“平臺與制作方的背后新型生產關系”的討論，分明是到底一次非常及時的營銷。
過去幾年，發生這類討論很多。優酷但放在此刻的大優酷身上，略顯復雜一些。
它選擇的路徑，屬于此前阿里文娛主席俞永福在上海電影節上確定的“文娛基礎設施定位”。就是說，大優酷帶有將戰略落地的用意。而若結合它自身過往發展的模式，會感受到它的不易。
這真是一個緊迫的時刻么？
這里先舉一個例子。你知道，2015年到2016年上半年，中國網綜突然爆發，相當火熱。
記得2016年下半年，幾乎所有平臺都殺入其中。秋天的宣貫會、招商會密集，網綜成了燙手的推介項目。
一年過去，局面怎樣？
尷尬來了：2016年全年，各大視頻網站共推出網綜節目100多檔，而井噴式增長卻沒能提升節目質量與更高關注度，北京外圍（澳門外圍女）外圍預約（電話微信181-8279-1445）全國一二線熱門城市快速安排30分鐘到達大多數節目媚俗、粗制濫造，收視差，商業變現弱，最終很多淪為炮灰。
背后到底發生了什么？
阿里文娛集團大優酷事業群綜娛中心高級總監宋秉華給出了基本解釋。
過去，綜娛領域只有一種模式，即“前電后廠”。電視臺既是內容分發方，又是生產者。這種特色體制下的集中生產與播控，導致很難適應市場化競爭。
之后制播分離，局部打破了僵局。幾年來文娛熱潮與此有關。
但它并沒真正改變內容生產模式。電視臺一度還是依賴海外版權購買，獨立的制作也延續精英化模式。如此，制作方與平臺之間，還是買賣關系或單調分發。雙方缺乏協同與資源整合，無法建立更深的利益共享與風險共擔機制。
2016年至今的網綜尷尬就與此有關。而2016年以來，當局落實的多次監管與規范行動里，也是這局面導致的結果，它反映出行業進入一個瓶頸期。
市場呼喚一種全新的生態理念，重塑平臺方與內容制作方之間的關系。
大優酷主導討論這一話題，目的就很明白：它期望通過討論，重建一種合作的機制、生態，通過網綜差異化、精品化趨勢和平臺介入節目創作環節的深入，來展現大優酷作為平臺方的技術、數據賦能和資源整合價值，這也是它的基礎設施定位價值。
“網絡視頻比任何時候，任何媒體形式都空前地關注觀眾的感受。”宋秉華說。
隨著網綜產量和投資規模不斷增長，當低俗、粗制濫造的老套綜藝模式不再奏效，網綜也在積極尋求精品爆款升級。而網綜平臺的特質，可賦予更具網感的內容表現力、更靈活的模式、更加多樣化的形式。
源頭首先還是內容創新，尤其爆款網綜。宋秉華總結了爆款網綜產生的先決條件，即“白雪公主和七個小矮人”。
其中，七個小矮人分別是平臺、宣推、研發與策劃、規模、客戶、團隊和數據；白雪公主則代表運氣，即研究與探索中的未知變量的總和。
你能看到，這分明在對大優酷進行整體營銷。因為，所謂“小矮人”，正是大優酷具備的7種核心競爭要素。
這幾種要素，兩年來也沒少單獨提。這次整體提出來，又有什么目的呢？
那是因為，至少2016年，大優酷并沒有完全激活7種要素的整體價值。
這跟過去兩年阿里文娛版圖持續經歷著內部整合有關。這個主要靠收購成就的版圖，所涉單元較多，內部價值鏈一直在梳理。此外，阿里文娛集團與阿里集團電商平臺之間，也缺乏更深的協同。
這背后的難點在于數據與用戶。2016年，在大優酷、大文娛其他單元乃至阿里集團之間，用戶與數據最初還是相對分立，電商形態的部分與內容生態之間還沒有完全打通。
2015年以來，俞永福主持了阿里大文娛多輪內部機制、價值鏈、組織結構的調整，隨后2017年又完成重新定位，并誕生了關鍵的平臺級產品，文娛內部共享機制、效率優勢開始體現。而文娛跟阿里集團之間的協同案例也開始密集出現。
我記得很清楚。2016年優酷秋集上，阿里文娛集團大優酷事業群總裁楊偉東談到2017年內容戰略：布局類型化、內容品牌化、排播自主化。
會后采訪中，我問過他與淘系之間的協同，包括產品創新，當時談得還不夠清晰。
這背后應該就是跟文娛內部整合、文娛與阿里集團之間協同程度有關。不過，時間到了2017年5月，阿里日上，逍遙子滿懷自信地說，電商生態與內容生態之間的用戶、數據已經真正打通，兩個5億用戶，會讓整個阿里變得非常具有想象力。
這是一個非常關鍵的信號。最近4個月，我們看到大文娛越來越生猛、活潑，爆品營銷多多。如果沒有底層數據與用戶的打通，很難出現這一幕吧。
這是俞永福6月提出“基礎設施”戰略的背景。在他那里，就是3C戰略，即內容分發、用戶觸達、商業變現三大層面。
能感覺到整個文娛都在細化落實。之前，阿里影業已多次落地。9月5日，中國網絡視聽產業論壇開幕演講中，楊偉東也完整地闡述了3C理念。
“很長一段時間，‘科技’和‘內容’好像是兩條平行線，用一個更加形象的說法是，好萊塢和硅谷好像是兩個并沒有交集的產業，”他說，隨著數字和數據快速發展，兩條平行線被貫穿了，整體視聽文娛產業的基礎設施，也迎來了一個升級窗口。
他說，俞永福提出的3C，正是全世界文娛產業的基礎設施。而阿里文娛以及優酷在這三方面都做了很多探索和嘗試，這背后的核心，就是技術與大數據。
1、內容。年初，優酷提出劇集和超級劇集概念。后者指的是，當電影級制作、有影響力的IP、有號召力的主創等關鍵元素加入劇集產業時，一種能穿透所有終端平臺的超級劇集形態，就會出現。
他強調，網綜已跨過簡單模仿電視綜藝的階段。優酷平臺《小手牽小狗》、《了不起的匠人》、《曉說》等，都是根據分眾數據、長尾消費生成的綜藝創新。在影業、優酷、UC、文學、音樂等整體宣發協同下，當然也包括淘系、飛豬、高德等通路，內容分發具有強大的賦能價值。
2、用戶觸達。過去半年，優酷借鑒淘寶個性推薦技術，完成了千人千面改造。首頁點擊量、時長、活躍度都得到明顯提升
3、商業變現。除廣告、會員模式外，優酷開始利用文娛2017年重磅產品“授權寶“，將文娛IP與阿里電商平臺商家結合，獲得成功。《三生三》創下3億衍生品交易額，也有優酷功勞。
楊偉東說，之后，會更深入利用授權寶，與淘寶、天貓做密切的衍生授權協同。他透露，12月份，將跟謝霆峰合作《峰味》，所涉商品都會跟淘系商家合作，目前冠名已創紀錄。
采訪環節，他還補充說，淘系實名帳號，都是明確的“會員”，優酷正將用戶從商品消費轉換為娛樂消費。在最近優酷會員五周年活動中，獲得明顯成效。
這是優酷對于文娛集團基礎設施定位最清晰的一次講述。
宋秉華當然談得更微觀。因為6日的論壇更側重內容制作與平臺的合作關系，并且事涉一款重磅平臺產品的推介，即一項全新的工具服務——“數據導演計劃”。
有過18年傳統電視經驗的他，對于傳統的內容研發、策劃有太多痛感。僅僅樣片的段子就讓人感受到當年臺“里人”的“切膚之痛”。
“做了樣片節目就被斃掉。不做樣片，就很難下來。我們出現爆款這個道路上，最重要的變量缺少驗證的機會對不對？”他說。
他甚至披露了與李煒共同制作《火星情報局》時的慘痛過程，第一次做樣片不滿意，放棄重來，損失很大。
而在優酷支持下，可用最低成本測試樣片。只要節目邏輯成立，后面加錢就可以成行了。
“數據導演計劃”產品，很明顯就是以數據為驅動的內容制作流程。整個數據包有上百個數據維度，覆蓋了整個項目周期。它其實是一種全流程的數據服務模式。
以收視曲線為例。網絡視頻節目，每個觀眾一打開，隨后的時長里，都會相當精準的預測。因為數據維度上，基于優酷4.5億用戶／每人／秒為單位的精度統計。
“我們相當于賦予了一些老中醫一排顯微鏡。”宋秉華說，這一產品至少領先競爭對手兩到三年時間。
但他并沒有將大數據的價值搞成神話。他坦承，大數據更像維生素，而不是止疼片。它可讓制作人加倍創作節目，最后能否成為爆款，確實也有運氣。
這應該是2017年大優酷事業群推出的重磅產品。它也符合阿里集團“一切業務數據化、一切數據業務化”的要求。
優酷的重塑舉動獲得了合作方的認同。結合論壇主題“主攻與助攻”，銀河酷娛創始人CEO李煒說，在《火星情報局》的策劃期、錄制期，公司是主攻方，優酷是助攻方；當節目上線后，優酷變為主攻方，公司轉為助攻。
文章開頭，我說，大優酷重塑平臺與制作方的關系，不那么尋常，除了宣貫基礎設施定位，還有一層，涉及到它過往發展的模式。
并入阿里前，優酷土豆已形成垂直一體的平臺模式，有相的流量、用戶；一定的技術儲備；內容版權、部分制作及分發；商業變現。就是說，它的商業模式完整而獨立。
當文娛集團重新定位后，如何既保持自身獨立性，又不能旁逸斜出，確實要更復雜一些。
優酷與內容制作方的關系，經歷多個階段。早期它是平臺模式。土豆最初則是UGC。之后雙方合并后，融入更多內容生產模式，也包括落地運作。納入阿里系后，已經歷諸多變化，在內容IP、宣發等層面多了一些區隔，既可以集約化，又可以防止資源浪費。
優酷土豆涉入網綜不算早，去年推出“開計劃”戰略，開始全面整合內外資源，獲取內容。楊偉東說，如此可以發揮生態的價值。未來，雖然單平臺仍會存在，但競爭會日益側重平臺與生態體系，而文娛乃至阿里集團多兄弟平臺，能為大優酷提供其他競品無法獲得的支持，尤其是內容的消化能力。
9月5日，當被問到與阿里集團的融合度以及過去一年感受時，楊偉東說：“我覺得漸入佳境！”
截至目前，整個文娛集團內部已經形成一種獨立的產業鏈。楊偉東的話，透露出內部整合與集團協同有了更高的成效。
所以，在我們看來，9月6日，一場看上去屬于“平臺與制作方關系”的討論，其實更像是優酷融入阿里系后一次關鍵的信心展示。它不但涉及文娛基礎設施定位，更顯示出它在這個體系中仍具有相當獨立的價值。
作者:百科
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